3.8 Elementos Impulsionadores do custo e o custeio baseado em atividades

Há uma crescente insatisfação com a contabilidade de custo convencional, especialmente em relação ao gerenciamento logístico. Basicamente, esses problemas podem ser assim resumidos:

- há desconhecimento geral quanto aos custos reais relativos aos serviços prestados a diferentes tipos de cliente / canais / segmentos de mercado;
-os custos são captados em um nível de agregação muito alto;
-ainda predomina o rateio dos custos indiretos;
-os sistemas convencionais de contabilidade são de orientação funcional, não sendo, portanto, orientados para o resultado.
-as empresas conhecem os custos do produto, mas não os custos dos clientes.

O tema comum que liga todos esses pontos é que parece haver falta de visibilidade dos custos ao longo do canal logístico. O ideal é que o gerenciamento logístico seja um meio de captar os custo à medida que produtos e pedidos fluam em direção ao cliente.

Para superar esse problema, é necessário romper completamente com a noção da contabilidade de custos de que todas as despesas devem ser alocadas a unidades individuais e, em vez disso, separar as despesas e associá-las às atividades que consomem recursos.

Um dos métodos que podem ajudar a resolver o problema é o do “custeio baseado em atividade” ( ABC, do inglês, activity-based costing). O mais importante no ABC é procurar, ao longo do canal logístico, os “elementos geradores de custos” que consomem recursos.

A vantagem do ABC é permitir a contabilidade separada das características de cada cliente, em termos de seu comportamento, quando são considerados os pedidos e as necessidades de distribuição.

São quatro as etapas para implementação de um processo eficaz de custeio da missão, descritas a seguir:

- Definir o segmento de serviço ao cliente: O princípio básico é que nem todos os clientes compartilham as mesmas necessidades e características de serviço e, portanto, devem ser tratados diferentemente.

- Identificar os fatores que produzem variações no custo dos serviços: Essa etapa envolve a determinação dos elementos de serviço que, direta ou indiretamente, causam impacto nos custos dos serviços.

- Identificar os recursos específicos utilizados para atender aos segmentos de clientes: Esse é o ponto em que coincidem os princípios do custeio baseado em atividades e do custeio da missão. A idéia básica do ABC é que as atividades que geram custos devem ser definidas, e os elementos geradores de custos específicos, identificados. Estes podem ser as linhas de um pedido, as pessoas envolvidas, o apoio do estoque ou a freqüência de entrega.


- Atribuir custos de atividade por tipo de cliente ou de segmento: Utilizado o principio da “exclusão”, os custos incrementais que incidem na aplicação de determinado recurso para atender às necessidades de serviço são atribuídos aos clientes. É preciso enfatizar que isso não é alocação de custo, mas distribuição de custo, ou seja, essa parcela de custo é atribuída aos clientes justamente porque eles utilizam os recursos.

O objetivo básico da análise do custo logístico é oferecer aos gerentes informações confiáveis para melhor alocar seus recursos. Considerando-se que o gerenciamento logístico, como pudemos observar, preocupa-se em ultima analise, em atender às necessidades de serviço ao cliente da maneira mais eficiente, em termos de custo, então é essencial que os gestores disponham de dados que sejam os mais precisos e significativos.

3.7 Lucratividade direta do produto

Uma aplicação da análise de custo logístico que vem obtendo ampla aceitação especialmente no setor varejista é a técnica conhecida como lucratividade direta do produto, ou LDP. Basicamente é um tanto análoga a analise de lucratividade do cliente, pois tenta identificar todos os custos associados a um produto ou a um pedido, à medida que percorre o canal de distribuição.

A idéia que está por traz da LDP é que em muitas transações o cliente incorrerá em outros custos além do preço imediato de compra do produto, o que geralmente é chamado de custo total de propriedade. Às vezes, esses custos ficarãoocultos e com freqüência podem ser substanciais, e, por certo, cientemente altos párea reduzir ou mesmo eliminar o lucro líquido de determinado item.

Para o fornecedor é importante entender a LDP, já que sua capacidade de apresentar baixo custo é claramente influenciada pelos custos que incidem no produto à medida que este percorre o sistema lógico. Igualmente, como distribuidores e varejistas agora estão muito mais conscientes da LDP de um item, também é vantajoso para o fornecedor entender os elementos do custo que causam impacto na LDP, para que assim possa tentar influenciá-la favoravelmente.

3.6 Análise da lucratividade do cliente

A lucratividade do cliente só é calculada em nível de lucro bruto, em outras palavras, a receita líquida das vendas geradas pelo cliente em certo período, para o mix de produtos adquiridos, menos o custo. Mais ainda há muitos outros custos a serem levados em conta antes que se possa identificar a verdadeira lucratividade de um cliente específico. O mesmo acontece se procurarmos identificar a lucratividade relativa a diferentes segmentos de mercado ou canais de distribuição.

A importância desses custos, que ocorrem em conseqüência do serviço que é prestado ao cliente, pode ser significativa, ao considerarmos como as estratégias logísticas deveria ser elaboradas. Em primeiro lugar a analise da lucratividade por cliente geralmente revelara certa parcela de clientes que fazem uma contribuição negativa. A razão para tanto é simplesmente que os custos de restar serviços ao cliente podem variar consideravelmente, mesmo entre dois clientes que fazem compras equivalentes.

A melhor medida de lucratividade do clientes é fazer a pergunta: “Quais seriam os custos evitados e quais as receitas perdidas se eu deixasse de atender esse cliente?”. Esse é o conceito de custos “evitáveis” e receita incremental. O uso desse princípio ajuda a contornar os problemas que surgem quando custos fixos são alocados nas contas de clientes específicos.

Que tipo de custos deveriam ser considerados nessa análise? Para responder essa pergunta, o ponto de paridade é o valor bruto das vendas no pedido, do qual se subtraem os descontos oferecidos ao cliente. O resultado é o valor líquido de venda, do qual se tiram os custos diretos de produção ou custos das mercadorias vendidas. Custos indiretos não são alocados, a não ser que sejam plenamente atribuíveis aquele cliente. O mesmo principio se aplica a custos de venda e de marketing, pois as tentativas de alocar custos indiretos, como propaganda em âmbito nacional, podem apenas ser feitas em termos arbitrários e geralmente enganosos. Os custos atribuíveis de distribuição podem então ser alocados para obtermos a contribuição bruto do cliente seja credito comercia, devoluções, etc., são subtraídos para se chegar à contribuição liquida, aos custos totais indiretos e ao lucro. Geralmente o valor que emerge como “resultado” pode ser revelador.

Pode ser benéfico desenvolver soluções específicas para o cliente, dependendo da região da matriz em que ele se encaixa. Possíveis estratégias para um dos quadrantes são sugeridas a seguir:

Crescer

Esses clientes são relativamente baratos em termos de serviço, mas seu valor líquido de vendas é baixo. Será que o volume pode ser aumentado sem uma elevação proporcional nos custos de serviço? Será que nossa equipe de vendas pode ser orientada para procurar influenciar as compras desses clientes com vistas a um mix de vendas mais lucrativo?

Zona de Perigo

Esses clientes devem ser visto com muita atenção. Há algumas perspectivas a médio ou a longo prazos, seja de melhorar o valor líquido das vendas ou de reduzir o custo de serviço? Há alguma razão estratégica para mantê-los? Precisamos deles por seu volume, mesmo que a contribuição para o lucro seja baixa?

Planejar o custo

Esses clientes poderiam ser mais lucrativos se os custos de servi-los fossem reduzidos. Há chances de aumentar as dimensões de entrega? As entregas podem ser combinadas? Se fossem desenvolvidas novas contas na mesma área geográfica, a entrega seria mais econômica? Há um meio mais barato de juntar pedidos desses clientes, por exemplo, a Internet.

Proteger

Os clientes com alto valor líquido de vendas, e que são relativamente baratos em termos de serviço, valem seu peso em outro, A estratégia para esses clientes deveria ser procurar desenvolver relacionamentos que os tornem menos propensos a querer buscar outros fornecedores. AO mesmo tempo, deveríamos constantemente procurar oportunidades para aumentar o volume de negócios que fazemos com eles, enquanto mantemos um rigoroso controle de custos.

3.51 O custo de manutenção de estoque

Se todos os custos resultantes da manutenção de estoques forem totalmente contabilizados, então o custo real de manutenção possivelmente estará na faixa dos 25% ao ano, considerando-se o valor contábil do estoque.

A razão para esse valor ser assim tão alto é que há vários custos de capital, que compreende o custo das dívidas e o custo do patrimônio líquido. É comum usar o “custo ponderado de capital” para refletir isso. Mesmo que o custo do dinheiro tomado a partir de empréstimos seja baixo, a expectativa dos acionistas quanto ao retorno que esperam do investimento financeiro poderá ser alta.

Outros custos que precisam ser incluídos no custo de manutenção de estoques são aqueles referentes à armazenagem e ao manuseio, obsolescência, deterioração e pequenos furtos, bem como ao seguro e a todos os custos administrativos associados ao gerenciamento do estoque.

Portanto, o custo real de estoque é definidos por 7 fatores: Custo de capital, armazenagem e manuseio, obsolescência, danos e deterioração, pequenos furtos / perdas, seguro e custo de gestão do estoque.

3.5 Princípios de custeio logístico

O problema no desenvolvimento de custeio orientado para a logística é o foco. Ou seja, a capacidade de enfocar o resultado do sistema de distribuição, basicamente, a provisão de serviços ao cliente e a identificação dos custos característicos associados a esse resultado. Falta, aos métodos tradicionais de contabilidade, esse foco, principalmente porque foram elaborados tendo em vista outro objetivo.

Um dos princípios básicos do custeio logístico é que o sistema deve refletir o fluxo de materiais, isto é, deve ser capaz de identificar os custos que resultam do provimento de serviços ao cliente. Um segundo principio é que deve ser capaz de possibilitar análises separadas de custo e receita, a serem feitas por tipo de clientes, segmento de mercado ou canal de distribuição, essa ultima exigência emerge em virtude dos perigos inerentes ao se lidar unicamente com médias, por exemplo, o custo médio por entrega, já que isso pode ocultar variações substanciais em cada lado da média.

Para operacionalizar esses princípios, há a necessidade de se orientar pelo resultado, ou seja, primeiro definir qual o resultado logístico desejado e depois identificar e analisar os custos para atingir esse resultado. Que podem ser definidas por tipos de mercado atendido, tipo de produto e restrições de serviços e custo. Uma missão, por sua própria natureza, permeia as funções tradicionais da empresa.

O alcance bem-sucedido das metas definidas na missão envolve dados de grande número de áreas funcionais e de centros de atividades na empresa. Um sistema de custei logístico eficaz deve procurar determinar o custo total dos sistemas para alcance dos objetivos logísticos e os custos dos diversos fatores envolvidos no alcance desses resultados. Essa teoria é conhecida como “custeio da missão”

E como fazer o “custeio da missão” tornar-se prática? Em primeiro lugar é necessário que os centros de atividades associados à determinada missão de distribuição sejam identificados, por exemplo, transporte, armazenagem, estoque, etc. E em segundo, que os custos incrementais para cada centro de atividades, resultantes da implementação da missão, sejam isolados, São utilizados os custos incrementais, porque é importante não levar em consideração os custos “irreversíveis”, ou custos que ainda incidiram mesmo que a missão fosse abandonada. Podemos fazer uso da idéia de “custos atribuíveis” para operacionalizar o conceito.

Custo atribuível é um custo por unidade que poderia ser evitado se um produto ou função fossem descontinuados, sem alterar a estrutura de apoio da organização.

Esse método torna-se particularmente forte quando combinado com uma análise de receita gerada pelo cliente, porque mesmo clientes com baixas vendas, podem ainda ser lucrativos em termos de custos incrementais, se não em termos do custo médio. Em outras palavras, seria pior para a empresa se esses clientes fossem abandonados.

3.4 O conceito de análise do custo total

Muitos problemas operacionais, na gestão logística, surgem porque nem todos os impactos de decisões específicas, diretas e indiretas, são levados em consideração ao longo do sistema corporativo. O que pode ocasionar tomadas de decisões que geram problemas operacionais são mudanças na política de valor mínimo do pedido, o que geram resultados não previstos. Por exemplo, um aumento na produção, pode gerar um estoque maior do que o esperado, gerando prejuízos para a empresa.

Os sistemas contábeis convencionais geralmente não contribuem para a identificação desses impactos, com freqüência alocando os custos relativos à logística em outras áreas de custo. O custo do processamento de pedidos, por exemplo, é um amálgama de custos específicos que incidem em diferentes áreas funcionais da empresa, e que em geral se mostram extremamente difíceis de ser unidos.

Abaixo segue os elementos de custos envolvidos no ciclo de processamento de um pedido:

Colocação do pedido e comunicação

Entrada do pedido

Verificação do crédito

Documentação

Separação do pedido

Entrega

Fatura e cobrança

A prática contábil para a elaboração de orçamento e padronização, tende a resultar na alocação de contas da empresa em “compartimentos”, dessa forma, os orçamentos tendem a ser estabelecidos em uma base funcional. O problema é que os custos de determinada política nem sempre estão confinados nesses compartimentos bem-definidos. É da própria natureza da logística que, assim como uma pedra atirada nas águas de um lago, os efeitos de suas políticas se espalhem de sua área imediata de impacto.

O propósito de uma análise de custo total, nesse contexto, é identificar a mudança nos custos ocasionada por decisões logísticas. O custo deve ser visto, portanto, em termos incrementais, a mudança nos custos totais causada pela mudança no sistema. Dessa maneira o acréscimo de mais um armazém a rede de distribuição ocasionará mudanças de custo em transporte, investimento em estoque e comunicações.

3.3 Análise do custo logístico

Como o gerenciamento logístico é um conceito orientado para os fluxos, e tem como objetivo integrar recursos ao longo de um canal que se estende desde os fornecedores até os clientes finais é desejável dispor de um meio pelo qual os custos e o desempenho dos fluxos no canal possam ser avaliados.

A falta de informação apropriada sobre os custos é uma das principais razões da dificuldade de uma método eficaz de gerenciamento logístico. A necessidade de gerenciar a atividade de distribuição como um sistema completo, considerando os efeitos que decisões tomadas em uma área de custo tem sobre outras áreas de custo, trará implicações para os sistemas de contabilidade de custos da organização. É típico sistemas contábeis convencionais agrupar custos em amplas categorias agregadas, o que não permite uma análise mais detalhada, necessária para identificar os custos reais de clientes sendo servidos e comprando determinados mix de produtos. Sem os recursos para analisar os dados de custos agregados, torna-se impossível revelar o potencial para trade-offs de custo que possam existir dentro do sistema, onde esses trade-offs são avaliados de duas formas: do ponto de vista de seu impacto nos custos totais, e de seu impacto sobre a receita de vendas.