3.6 Análise da lucratividade do cliente

A lucratividade do cliente só é calculada em nível de lucro bruto, em outras palavras, a receita líquida das vendas geradas pelo cliente em certo período, para o mix de produtos adquiridos, menos o custo. Mais ainda há muitos outros custos a serem levados em conta antes que se possa identificar a verdadeira lucratividade de um cliente específico. O mesmo acontece se procurarmos identificar a lucratividade relativa a diferentes segmentos de mercado ou canais de distribuição.

A importância desses custos, que ocorrem em conseqüência do serviço que é prestado ao cliente, pode ser significativa, ao considerarmos como as estratégias logísticas deveria ser elaboradas. Em primeiro lugar a analise da lucratividade por cliente geralmente revelara certa parcela de clientes que fazem uma contribuição negativa. A razão para tanto é simplesmente que os custos de restar serviços ao cliente podem variar consideravelmente, mesmo entre dois clientes que fazem compras equivalentes.

A melhor medida de lucratividade do clientes é fazer a pergunta: “Quais seriam os custos evitados e quais as receitas perdidas se eu deixasse de atender esse cliente?”. Esse é o conceito de custos “evitáveis” e receita incremental. O uso desse princípio ajuda a contornar os problemas que surgem quando custos fixos são alocados nas contas de clientes específicos.

Que tipo de custos deveriam ser considerados nessa análise? Para responder essa pergunta, o ponto de paridade é o valor bruto das vendas no pedido, do qual se subtraem os descontos oferecidos ao cliente. O resultado é o valor líquido de venda, do qual se tiram os custos diretos de produção ou custos das mercadorias vendidas. Custos indiretos não são alocados, a não ser que sejam plenamente atribuíveis aquele cliente. O mesmo principio se aplica a custos de venda e de marketing, pois as tentativas de alocar custos indiretos, como propaganda em âmbito nacional, podem apenas ser feitas em termos arbitrários e geralmente enganosos. Os custos atribuíveis de distribuição podem então ser alocados para obtermos a contribuição bruto do cliente seja credito comercia, devoluções, etc., são subtraídos para se chegar à contribuição liquida, aos custos totais indiretos e ao lucro. Geralmente o valor que emerge como “resultado” pode ser revelador.

Pode ser benéfico desenvolver soluções específicas para o cliente, dependendo da região da matriz em que ele se encaixa. Possíveis estratégias para um dos quadrantes são sugeridas a seguir:

Crescer

Esses clientes são relativamente baratos em termos de serviço, mas seu valor líquido de vendas é baixo. Será que o volume pode ser aumentado sem uma elevação proporcional nos custos de serviço? Será que nossa equipe de vendas pode ser orientada para procurar influenciar as compras desses clientes com vistas a um mix de vendas mais lucrativo?

Zona de Perigo

Esses clientes devem ser visto com muita atenção. Há algumas perspectivas a médio ou a longo prazos, seja de melhorar o valor líquido das vendas ou de reduzir o custo de serviço? Há alguma razão estratégica para mantê-los? Precisamos deles por seu volume, mesmo que a contribuição para o lucro seja baixa?

Planejar o custo

Esses clientes poderiam ser mais lucrativos se os custos de servi-los fossem reduzidos. Há chances de aumentar as dimensões de entrega? As entregas podem ser combinadas? Se fossem desenvolvidas novas contas na mesma área geográfica, a entrega seria mais econômica? Há um meio mais barato de juntar pedidos desses clientes, por exemplo, a Internet.

Proteger

Os clientes com alto valor líquido de vendas, e que são relativamente baratos em termos de serviço, valem seu peso em outro, A estratégia para esses clientes deveria ser procurar desenvolver relacionamentos que os tornem menos propensos a querer buscar outros fornecedores. AO mesmo tempo, deveríamos constantemente procurar oportunidades para aumentar o volume de negócios que fazemos com eles, enquanto mantemos um rigoroso controle de custos.