3.8 Elementos Impulsionadores do custo e o custeio baseado em atividades

Há uma crescente insatisfação com a contabilidade de custo convencional, especialmente em relação ao gerenciamento logístico. Basicamente, esses problemas podem ser assim resumidos:

- há desconhecimento geral quanto aos custos reais relativos aos serviços prestados a diferentes tipos de cliente / canais / segmentos de mercado;
-os custos são captados em um nível de agregação muito alto;
-ainda predomina o rateio dos custos indiretos;
-os sistemas convencionais de contabilidade são de orientação funcional, não sendo, portanto, orientados para o resultado.
-as empresas conhecem os custos do produto, mas não os custos dos clientes.

O tema comum que liga todos esses pontos é que parece haver falta de visibilidade dos custos ao longo do canal logístico. O ideal é que o gerenciamento logístico seja um meio de captar os custo à medida que produtos e pedidos fluam em direção ao cliente.

Para superar esse problema, é necessário romper completamente com a noção da contabilidade de custos de que todas as despesas devem ser alocadas a unidades individuais e, em vez disso, separar as despesas e associá-las às atividades que consomem recursos.

Um dos métodos que podem ajudar a resolver o problema é o do “custeio baseado em atividade” ( ABC, do inglês, activity-based costing). O mais importante no ABC é procurar, ao longo do canal logístico, os “elementos geradores de custos” que consomem recursos.

A vantagem do ABC é permitir a contabilidade separada das características de cada cliente, em termos de seu comportamento, quando são considerados os pedidos e as necessidades de distribuição.

São quatro as etapas para implementação de um processo eficaz de custeio da missão, descritas a seguir:

- Definir o segmento de serviço ao cliente: O princípio básico é que nem todos os clientes compartilham as mesmas necessidades e características de serviço e, portanto, devem ser tratados diferentemente.

- Identificar os fatores que produzem variações no custo dos serviços: Essa etapa envolve a determinação dos elementos de serviço que, direta ou indiretamente, causam impacto nos custos dos serviços.

- Identificar os recursos específicos utilizados para atender aos segmentos de clientes: Esse é o ponto em que coincidem os princípios do custeio baseado em atividades e do custeio da missão. A idéia básica do ABC é que as atividades que geram custos devem ser definidas, e os elementos geradores de custos específicos, identificados. Estes podem ser as linhas de um pedido, as pessoas envolvidas, o apoio do estoque ou a freqüência de entrega.


- Atribuir custos de atividade por tipo de cliente ou de segmento: Utilizado o principio da “exclusão”, os custos incrementais que incidem na aplicação de determinado recurso para atender às necessidades de serviço são atribuídos aos clientes. É preciso enfatizar que isso não é alocação de custo, mas distribuição de custo, ou seja, essa parcela de custo é atribuída aos clientes justamente porque eles utilizam os recursos.

O objetivo básico da análise do custo logístico é oferecer aos gerentes informações confiáveis para melhor alocar seus recursos. Considerando-se que o gerenciamento logístico, como pudemos observar, preocupa-se em ultima analise, em atender às necessidades de serviço ao cliente da maneira mais eficiente, em termos de custo, então é essencial que os gestores disponham de dados que sejam os mais precisos e significativos.

3.7 Lucratividade direta do produto

Uma aplicação da análise de custo logístico que vem obtendo ampla aceitação especialmente no setor varejista é a técnica conhecida como lucratividade direta do produto, ou LDP. Basicamente é um tanto análoga a analise de lucratividade do cliente, pois tenta identificar todos os custos associados a um produto ou a um pedido, à medida que percorre o canal de distribuição.

A idéia que está por traz da LDP é que em muitas transações o cliente incorrerá em outros custos além do preço imediato de compra do produto, o que geralmente é chamado de custo total de propriedade. Às vezes, esses custos ficarãoocultos e com freqüência podem ser substanciais, e, por certo, cientemente altos párea reduzir ou mesmo eliminar o lucro líquido de determinado item.

Para o fornecedor é importante entender a LDP, já que sua capacidade de apresentar baixo custo é claramente influenciada pelos custos que incidem no produto à medida que este percorre o sistema lógico. Igualmente, como distribuidores e varejistas agora estão muito mais conscientes da LDP de um item, também é vantajoso para o fornecedor entender os elementos do custo que causam impacto na LDP, para que assim possa tentar influenciá-la favoravelmente.

3.6 Análise da lucratividade do cliente

A lucratividade do cliente só é calculada em nível de lucro bruto, em outras palavras, a receita líquida das vendas geradas pelo cliente em certo período, para o mix de produtos adquiridos, menos o custo. Mais ainda há muitos outros custos a serem levados em conta antes que se possa identificar a verdadeira lucratividade de um cliente específico. O mesmo acontece se procurarmos identificar a lucratividade relativa a diferentes segmentos de mercado ou canais de distribuição.

A importância desses custos, que ocorrem em conseqüência do serviço que é prestado ao cliente, pode ser significativa, ao considerarmos como as estratégias logísticas deveria ser elaboradas. Em primeiro lugar a analise da lucratividade por cliente geralmente revelara certa parcela de clientes que fazem uma contribuição negativa. A razão para tanto é simplesmente que os custos de restar serviços ao cliente podem variar consideravelmente, mesmo entre dois clientes que fazem compras equivalentes.

A melhor medida de lucratividade do clientes é fazer a pergunta: “Quais seriam os custos evitados e quais as receitas perdidas se eu deixasse de atender esse cliente?”. Esse é o conceito de custos “evitáveis” e receita incremental. O uso desse princípio ajuda a contornar os problemas que surgem quando custos fixos são alocados nas contas de clientes específicos.

Que tipo de custos deveriam ser considerados nessa análise? Para responder essa pergunta, o ponto de paridade é o valor bruto das vendas no pedido, do qual se subtraem os descontos oferecidos ao cliente. O resultado é o valor líquido de venda, do qual se tiram os custos diretos de produção ou custos das mercadorias vendidas. Custos indiretos não são alocados, a não ser que sejam plenamente atribuíveis aquele cliente. O mesmo principio se aplica a custos de venda e de marketing, pois as tentativas de alocar custos indiretos, como propaganda em âmbito nacional, podem apenas ser feitas em termos arbitrários e geralmente enganosos. Os custos atribuíveis de distribuição podem então ser alocados para obtermos a contribuição bruto do cliente seja credito comercia, devoluções, etc., são subtraídos para se chegar à contribuição liquida, aos custos totais indiretos e ao lucro. Geralmente o valor que emerge como “resultado” pode ser revelador.

Pode ser benéfico desenvolver soluções específicas para o cliente, dependendo da região da matriz em que ele se encaixa. Possíveis estratégias para um dos quadrantes são sugeridas a seguir:

Crescer

Esses clientes são relativamente baratos em termos de serviço, mas seu valor líquido de vendas é baixo. Será que o volume pode ser aumentado sem uma elevação proporcional nos custos de serviço? Será que nossa equipe de vendas pode ser orientada para procurar influenciar as compras desses clientes com vistas a um mix de vendas mais lucrativo?

Zona de Perigo

Esses clientes devem ser visto com muita atenção. Há algumas perspectivas a médio ou a longo prazos, seja de melhorar o valor líquido das vendas ou de reduzir o custo de serviço? Há alguma razão estratégica para mantê-los? Precisamos deles por seu volume, mesmo que a contribuição para o lucro seja baixa?

Planejar o custo

Esses clientes poderiam ser mais lucrativos se os custos de servi-los fossem reduzidos. Há chances de aumentar as dimensões de entrega? As entregas podem ser combinadas? Se fossem desenvolvidas novas contas na mesma área geográfica, a entrega seria mais econômica? Há um meio mais barato de juntar pedidos desses clientes, por exemplo, a Internet.

Proteger

Os clientes com alto valor líquido de vendas, e que são relativamente baratos em termos de serviço, valem seu peso em outro, A estratégia para esses clientes deveria ser procurar desenvolver relacionamentos que os tornem menos propensos a querer buscar outros fornecedores. AO mesmo tempo, deveríamos constantemente procurar oportunidades para aumentar o volume de negócios que fazemos com eles, enquanto mantemos um rigoroso controle de custos.

3.51 O custo de manutenção de estoque

Se todos os custos resultantes da manutenção de estoques forem totalmente contabilizados, então o custo real de manutenção possivelmente estará na faixa dos 25% ao ano, considerando-se o valor contábil do estoque.

A razão para esse valor ser assim tão alto é que há vários custos de capital, que compreende o custo das dívidas e o custo do patrimônio líquido. É comum usar o “custo ponderado de capital” para refletir isso. Mesmo que o custo do dinheiro tomado a partir de empréstimos seja baixo, a expectativa dos acionistas quanto ao retorno que esperam do investimento financeiro poderá ser alta.

Outros custos que precisam ser incluídos no custo de manutenção de estoques são aqueles referentes à armazenagem e ao manuseio, obsolescência, deterioração e pequenos furtos, bem como ao seguro e a todos os custos administrativos associados ao gerenciamento do estoque.

Portanto, o custo real de estoque é definidos por 7 fatores: Custo de capital, armazenagem e manuseio, obsolescência, danos e deterioração, pequenos furtos / perdas, seguro e custo de gestão do estoque.

3.5 Princípios de custeio logístico

O problema no desenvolvimento de custeio orientado para a logística é o foco. Ou seja, a capacidade de enfocar o resultado do sistema de distribuição, basicamente, a provisão de serviços ao cliente e a identificação dos custos característicos associados a esse resultado. Falta, aos métodos tradicionais de contabilidade, esse foco, principalmente porque foram elaborados tendo em vista outro objetivo.

Um dos princípios básicos do custeio logístico é que o sistema deve refletir o fluxo de materiais, isto é, deve ser capaz de identificar os custos que resultam do provimento de serviços ao cliente. Um segundo principio é que deve ser capaz de possibilitar análises separadas de custo e receita, a serem feitas por tipo de clientes, segmento de mercado ou canal de distribuição, essa ultima exigência emerge em virtude dos perigos inerentes ao se lidar unicamente com médias, por exemplo, o custo médio por entrega, já que isso pode ocultar variações substanciais em cada lado da média.

Para operacionalizar esses princípios, há a necessidade de se orientar pelo resultado, ou seja, primeiro definir qual o resultado logístico desejado e depois identificar e analisar os custos para atingir esse resultado. Que podem ser definidas por tipos de mercado atendido, tipo de produto e restrições de serviços e custo. Uma missão, por sua própria natureza, permeia as funções tradicionais da empresa.

O alcance bem-sucedido das metas definidas na missão envolve dados de grande número de áreas funcionais e de centros de atividades na empresa. Um sistema de custei logístico eficaz deve procurar determinar o custo total dos sistemas para alcance dos objetivos logísticos e os custos dos diversos fatores envolvidos no alcance desses resultados. Essa teoria é conhecida como “custeio da missão”

E como fazer o “custeio da missão” tornar-se prática? Em primeiro lugar é necessário que os centros de atividades associados à determinada missão de distribuição sejam identificados, por exemplo, transporte, armazenagem, estoque, etc. E em segundo, que os custos incrementais para cada centro de atividades, resultantes da implementação da missão, sejam isolados, São utilizados os custos incrementais, porque é importante não levar em consideração os custos “irreversíveis”, ou custos que ainda incidiram mesmo que a missão fosse abandonada. Podemos fazer uso da idéia de “custos atribuíveis” para operacionalizar o conceito.

Custo atribuível é um custo por unidade que poderia ser evitado se um produto ou função fossem descontinuados, sem alterar a estrutura de apoio da organização.

Esse método torna-se particularmente forte quando combinado com uma análise de receita gerada pelo cliente, porque mesmo clientes com baixas vendas, podem ainda ser lucrativos em termos de custos incrementais, se não em termos do custo médio. Em outras palavras, seria pior para a empresa se esses clientes fossem abandonados.

3.4 O conceito de análise do custo total

Muitos problemas operacionais, na gestão logística, surgem porque nem todos os impactos de decisões específicas, diretas e indiretas, são levados em consideração ao longo do sistema corporativo. O que pode ocasionar tomadas de decisões que geram problemas operacionais são mudanças na política de valor mínimo do pedido, o que geram resultados não previstos. Por exemplo, um aumento na produção, pode gerar um estoque maior do que o esperado, gerando prejuízos para a empresa.

Os sistemas contábeis convencionais geralmente não contribuem para a identificação desses impactos, com freqüência alocando os custos relativos à logística em outras áreas de custo. O custo do processamento de pedidos, por exemplo, é um amálgama de custos específicos que incidem em diferentes áreas funcionais da empresa, e que em geral se mostram extremamente difíceis de ser unidos.

Abaixo segue os elementos de custos envolvidos no ciclo de processamento de um pedido:

Colocação do pedido e comunicação

Entrada do pedido

Verificação do crédito

Documentação

Separação do pedido

Entrega

Fatura e cobrança

A prática contábil para a elaboração de orçamento e padronização, tende a resultar na alocação de contas da empresa em “compartimentos”, dessa forma, os orçamentos tendem a ser estabelecidos em uma base funcional. O problema é que os custos de determinada política nem sempre estão confinados nesses compartimentos bem-definidos. É da própria natureza da logística que, assim como uma pedra atirada nas águas de um lago, os efeitos de suas políticas se espalhem de sua área imediata de impacto.

O propósito de uma análise de custo total, nesse contexto, é identificar a mudança nos custos ocasionada por decisões logísticas. O custo deve ser visto, portanto, em termos incrementais, a mudança nos custos totais causada pela mudança no sistema. Dessa maneira o acréscimo de mais um armazém a rede de distribuição ocasionará mudanças de custo em transporte, investimento em estoque e comunicações.

3.3 Análise do custo logístico

Como o gerenciamento logístico é um conceito orientado para os fluxos, e tem como objetivo integrar recursos ao longo de um canal que se estende desde os fornecedores até os clientes finais é desejável dispor de um meio pelo qual os custos e o desempenho dos fluxos no canal possam ser avaliados.

A falta de informação apropriada sobre os custos é uma das principais razões da dificuldade de uma método eficaz de gerenciamento logístico. A necessidade de gerenciar a atividade de distribuição como um sistema completo, considerando os efeitos que decisões tomadas em uma área de custo tem sobre outras áreas de custo, trará implicações para os sistemas de contabilidade de custos da organização. É típico sistemas contábeis convencionais agrupar custos em amplas categorias agregadas, o que não permite uma análise mais detalhada, necessária para identificar os custos reais de clientes sendo servidos e comprando determinados mix de produtos. Sem os recursos para analisar os dados de custos agregados, torna-se impossível revelar o potencial para trade-offs de custo que possam existir dentro do sistema, onde esses trade-offs são avaliados de duas formas: do ponto de vista de seu impacto nos custos totais, e de seu impacto sobre a receita de vendas.

3.22 O papel do fluxo de caixa para criar valor para o acionista

Como a visão de Warren Buffet já dizia, o valor de um negócio, para seus proprietários, e determinado pelo valor presente liquido do fluxo de caixa decorrente das operações empresariais, considerando seu tempo de vida. Assim, o desafio para gestores que procuram aumentar o valor para o acionista é identificar estratégias que possam, de forma direta ou indireta, influenciar positivamente o fluxo de caixa.

Srivastava et al sugerem o que o valor de qualquer estratégia é inerentemente orientado:

- pela aceleração dos fluxos de caixa, porque o risco entre os ajustes possíveis reduzem o valor dos fluxos de caixas futuros.

- pelo aumento do nível dos fluxos de caixa.

- pela redução de risco associada aos fluxos de caixa e, portanto, indiretamente, ao custo do capital da empresa

- pelo valor do negócio.

Portanto, o que ele sugere é que as estratégias sejam avaliadas em termos de como aumentam ou aceleram o fluxo de caixa.

3.21 Os determinantes do valor para o acionista

Há cinco fatores básicos que aumentam o valor para o acionista: O Crescimento da receita, a redução do custo operacional, a eficiência do capital imobilizado, a eficiência do capital de giro e a minimização de impostos. Todos esses cinco fatores são direta e indiretamente afetados pela gestão de logística e pela estratégia da cadeia de suprimentos.

Segue abaixo o explicativo de cada um deles:

1) Crescimento da receita
A relação crítica é definida pelo impacto que o serviço logístico pode ter no volume de vendas e na retenção de clientes. Embora não ser possível calcular a correlação exata entre serviços e vendas, muitos estudos tem indicado a causalidade positiva.
Portanto, um excelente serviço logístico (confiabilidade e responsabilidade), aumentará a probabilidade de fidelização ao fornecedor, porque um cliente satisfeito e fidelizado, farão a maior parte de suas compras com o mesmo fornecedor.

2) Redução do custo operacional
Como a maior parte dos custos costuma originar-se de decisões logísticas, a busca por maior margens, as empresas estejam mais atentas ao modo como gerenciam sua cadeia de suprimentos.
Não são somente os custos com transporte, armazenagem, manuseio e processamento de pedidos que devem ser considerados, deve ser considerada uma visão gera de “ponta a ponta”. Geralmente, os custos logísticos a montante podem representar parte significativa dos custos totais da cadeia de suprimentos embutidos no produto final.
A otimização do tempo na cadeia de suprimentos, não é apenas a melhora do serviço ao cliente, mas também pela redução de custos via diminuição de atividades que não agregam valor.

3) Eficiência do capital imobilizado
A forma mais utilizada, atualmente, pelas empresas que tem o intuito de aumentar a eficiência do capital imobilizado é a terceirização dos depósitos, caminhos e centros de distribuição, porque o custo utilizado para a manutenção, porque todos esses capitais imobilizados podem sofrer depreciação no decorrer dos anos, é alto, então com a terceirização esse custo é reduzido.
Portanto, as decisões de racionalizar redes de distribuição e instalação de produção, cada vez mais estão sendo direcionada pela percepção de que o custo real para financiar esses investimentos às vezes é maior que o retorno gerado.

4) Eficiência do capital de giro
A estratégia na cadeia de suprimentos e o gerencialmente logístico estão fundamentalmente associados às necessidades do capital de giro. Por definição, canais mais longos, geram mais estoques; os pedidos atendidos e a exatidão da fatura causam impacto direto nas contas a receber, e as políticas de compra empresarial também afetam o fluxo de caixa. As necessidades do capital de giro podem ser dramaticamente reduzidas por meio de redução do tempo do canal, e subseqüentemente, com redução no tempo de ciclo que vai do pedido até o pagamento.

5) Minimização de impostos
Na economia cada vez mais globalizada de hoje, as organizações podem escolher onde querem alocar seus ativos e manter suas atividades. Como os regimes de tributação diferem de um pais para o outro, as decisões de localização podem causar um importante impacto no fluxo de caixa após o desconto dos impostos. Não são afetados apenas os impostos sobre os lucros, mas também os impostos sobre os bens, e outros. Regulamentações aduaneiras, tarifas e cotas são considerações adicionais, bem como regras e regulamentações sobre a transferência de valores. Para grandes empresas globais, com fábricas em diversos países, e com centros de distribuição dispersos em múltiplos mercados, as decisões da cadeia de suprimentos podem afetar significativamente o valor total dos impostos, e, portanto , o valor para o acionista.

3.2 Logística e o valor para o acionista

Cada vez mais a administração da empresa é voltada para aumentar o valor para o acionista, tornando assim a empresa mais rentável e atrativa para os acionistas novos e para a retenção dos atuais, o que traz o foco das empresas para o valor para os acionistas. Existem várias formas do calculo do valor para o acionista, porém a mais simples é determinada pelo valor líquido atual dos fluxos de caixas futuros, esses fluxos podem ser definidos como:

Receita operacional líquida – Impostos – Investimentos em capital de Giro – Investimentos em capital fixo = Fluxo de caixa após serem descontados dos impostos

O conceito do valor econômico agregado (EVA, do inglês, economic value added) tem sido amplamente utilizado e vinculado à criação de valor para acionistas, o que gerou um progresso. O termo EVA teve origem com a firma de consultoria Stern Stewart, embora suas raízes remontem ao economista Alfred Marshall que, há mais de um século, desenvolveu o termo de “receita econômica”.

A fórmula de calculo do EVA é, basicamente, a diferença entre a receita operacional, descontados os impostas, e o custo do capital empregado para gerar esses lucros, portanto:

EVA = Lucro descontado dos impostos – Custo real do capital empregado.

O custo do capital empregado é maior que o lucro, descontados impostos, tornando evidentemente possível para uma empresas gerar um EVA negativo. E se uma empresa possui um Eva negativo, quando mantido por algum tempo, acarretará a uma perda de valor para os acionistas, da mesma forma que o aumento do mesmo elevará o valor para os acionistas. Se houvesse a necessidade de um calculo do atual valor líquido de EVAs futuros esperados, isso geraria uma medida de riqueza conhecida como valor de mercado agregado (MVA , do inglês, Market Value Added), que é a verdadeira medida do que vale o negócio para seus acionistas.

Uma definição simples do MVA é:

(Preço da ação X ações emiticas) – Valor contábil do capital total investido = Valor de mercado agregado

Portanto:

MVA = Valor atual líquido do EVA futuro

Há conexões facilmente perceptivas e significativas entre o desempenho logístico e o valor para o acionistas, Não somente o impacto que o serviço logístico pode ter no lucro, mas também o impacto sobre o giro de ativos. Portanto o foco das empresas tem sido encontrar meios de tornar menores os canais e, conseqüentemente reduzir as necessidades de capital de giro, da mesma forma que elas repensaram a alocação de seu capital fixo em instalações de distribuições e frotas de veículos, em muitos casos, decidiram tirar esses ativos do balanço patrimonial com a terceirização de fornecedores de serviços logísticos.

3.11 Logística e as demonstrações financeiras

A logística pode afetar as demonstrações financeiras da empresa de várias formas, no ambiente atual, focado no resultado financeiro, otimizar o balancete com o melhor uso dos recursos tornou-se prioridade.

Abaixo segue o resumo de cada elemento do balanço, verificando como as variáveis logísticas influenciam sua forma final:

Caixa e contas a receber

Esse componente do ativo circulante é vital para a liquidez do negócio. A pressão pela necessidade das empresas, nos últimos anos, trouxe reconhecimento a esse ativo. Porém não há o reconhecimento da importância que as variáveis logísticas tem sobre essa parte do balanço patrimonial. Por exemplo, uma das variáveis menos óbvias, que pode afetar o caixa e as contas a receber, é a exatidão da fatura.

Estoques

Geralmente estão vinculados ao estoque, 50% ou mais do ativo circulante de uma empresa. A logística preocupa-se com todo o estoque da empresa, desde matérias-primas, passando pelo trabalho ainda em andamento, até chegar aos produtos acabados. A política da empresa de localização de estoque claramente causará o tamanho do estoque, e também a extensão em que são monitorados e gerenciados os níveis de estoque, além disso, as estratégias que minimizam a necessidade de estoques.


Bens, instalações e equipamentos.

O sistema logístico de qualquer negócio geralmente fará ampla utilização dos ativos imobilizados. As fábricas, os depósitos e os armazéns, que formam a rede logística, se avaliados realisticamente pelo valor de reposição, representarão parte substancial da capacidade total empregada. Todo tipo de equipamentos e veículos, ou outros equipamentos envolvidos na armazenagem e transportes podem contribuir para aumentar o total de ativos fixos.

Passivo Circulante

O passivo circulante da empresa é dividido que devem ser pagas em um prazo específico. Do ponto de vista da logística, os elementos principais são as contas a pagar de matérias comprados em grande quantidade, componentes, etc. Essa é uma área em que a integração mais ampla do gerenciamento de compras com o de operações pode render dividenda. Umas provisões programadas de suprimentos, que atenda às exigências globais do sistema logístico, pode ser obtida mediante duas técnicas co-irmãs: Planejamento das necessidades de matérias (MRP, do inglês material requirement planning) e o planejamento das necessidades de distribuição (DRP, do inglês, distribution requirements planning), Se a aquisição antecipada de materiais puder ser minimizada, isso deve resultar em uma melhoria no passivo circulante.

Dividas / patrimônio líquido

Mesmo havendo equilíbrio entre as dividas e o patrimônio liquido, há muitas implicações para a gestão financeira do negócio, vale a pena refletir sobre o impacto de estratégias logísticas alternativas: Um Número cada vez maior de empresas está arredando as instalações e os equipamentos de suas fabricas, e assim convertendo um ativo fixo em uma empresa variável. A razão entre as dividas e o patrimônio liquido, geralmente chamada de “alavancagem”, influenciara o retorno sobre o capital empregado e também trará conseqüências para o fluxo de caixa, em termos de pagamento de juros e reembolso de dividas.

3.1 Logística e o resultado financeiro

O turbulento ambiente empresarial tem obrigado gestores de empresas às focar seus esforços no “resultado financeiro”, e esse é o fator que determina, talvez, erroneamente, a direção a ser seguida pela empresa. E em alguns casos isso leva a um foco em resultados mais imediatos, ou seja, o investimento à “curto prazo”, que é limitado e potencialmente perigoso. E isso gera uma redução nos investimentos em Pesquisa e desenvolvimento, tal qual em marcas, pela incerteza de um retorno imediato.
Outro fator de grande influência na tomada de decisão é o fluxo de caixa. Ter m fluxo de caixa forte e positivo é uma meta tão desejada quanto o lucro. E o terceiro fator na tomada de decisão, é o uso dos capitais fixo e de giro. O ROI (Return on Investment), ou seja, Retorno de Investimento, é utilizado para melhorar a produtividade do capital.
O ROI é a razão entre o lucro líquido e o capital empregado para gerar esse lucro. Portanto:

ROI = Lucro / Capital Empregado
Que pode ser expandido para:
ROI= Lucro / Vendas X Vendas / Capital Empregado

Nota-se que o ROI é o produto de duas razões, o “Lucro / Vendas”, que define a margem e “vendas / capital”, que é o capital de giro.
Portanto, para deixar o ROI mais detalhado e aprofundado, uma, outra ou ambas devem aumentar, caracteristicamente, muitas empresas focarão sua atenção na margem, na tentativa de elevar o ROI, porém pode ser mais eficaz também, em alguns casos, alavanca o capital de giro para elevar o ROI.
O desafio da logística, quando referido ao ROI, é encontrar as melhores formas de alavancar a % do RIO, e os meios que o gerenciamento logístico pode causar impactos na ROI são muitos e diversos.
Abaixo está uma listagem dos principais elementos que determinam o ROI e o potencial de crescimento para as empresas, por meio de um gerenciamento logístico eficaz.

Serviço ao Cliente => Receita de Vendas + => Lucro Eficiência Logística => Custos

Gerenciamento do Canal => Caixa + => ROI + Tempo do ciclo Financeiro => Contas a pagar e receber + => Capital Empregado Logística “just-in-time” => Estoque +Diferentes erros dos ativos => Ativos Imobilizados E grau de utilização

3. Medindo custos logísticos e desempenho

O custo associado à satisfação da demanda dos clientes é importante, e ainda sim, muitas organizações não compreendem essa idéia, focando os custos da contabilidade, nos produtos e não nos clientes. E o custo total da logística é variável, de uma empresa para outra ou de um setor a outro, porém é de grande importância, já que em dados estatísticos, refere-se a 10% do PIB, no caso do estado norte-americano, em outros países esses dados são semelhantes.

Porém, além de gerar custos, a logística também traz receitas por meio do provimento de disponibilidade. Portanto é importante entender as conseqüências que as decisões na logística e na cadeia de suprimentos causam no lucro. Já que a logística necessita de recursos financeiros (Capital Imobilizado e Capital de giro), existirão questões financeiras a serem consideradas no desenvolvimento de estratégias para a cadeia de suprimentos.